INTRODUCCIÓN
Durante el siglo XX, las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) se convirtieron en la espina dorsal de muchas innovaciones (Buhalis & Law, 2008), causando impactos directos en diversos sectores (Porter, 2001). Dichas innovaciones generaron nuevos negocios, que alteraron el modo en que las personas viven, trabajan e interactúan unas con otras. Las TICs no sólo hicieron realidad las ideas que antes eran imposibles, sino que también trajeron costumbres antiguas a la práctica cotidiana, como el compartir, algo tan antiguo como la humanidad (Belk, 2014).
Estas transformaciones, asociadas a una gran cantidad de bienes subutilizados, la creciente concientización ambiental y la recesión económica, culminaron en el siglo XXI, en la Economía Colaborativa (EC) (Stokes et al., 2014). Como un nuevo modelo económico, la EC permite compartir bienes, servicios, transporte, inmuebles y hasta dinero. O sea, es un movimiento económico que por medio de internet conecta grupos distribuidos de personas para lograr un mejor uso de los bienes, habilidades y otras cosas útiles (Stokes et al., 2014).
Siendo aún un fenómeno reciente (Cohen & Muñoz, 2015), cada vez más personas adhieren a las prácticas de la Economía Colaborativa (Möhlmann, 2015; Ahsan, 2018), causando una acelerada expansión global y transformándola en el mayor cambio en el escenario de los negocios desde internet (Stokes et al., 2014). El turismo, principalmente en las áreas de transporte y alojamiento, es el mayor testimonio de la fuerza de esa nueva economía (Möhlmann, 2015; Ranchordás, 2015; Ert, Fleischer & Magen, 2016; Leung; Xue & Wen, 2019), llamando la atención por el rápido crecimiento y la alta aceptación (Dredge & Gyimóthy, 2015). En este sector las empresas de Turismo Colaborativo (TC), expresión de la EC en el mismo, hicieron más accesibles una serie de servicios y aumentaron la competitividad del mercado (Ranchordás, 2015). Actualmente el TC es considerado una amenaza para las empresas tradicionales (Cusumano, 2014; Parente, Geleilate & Rong, 2018), vistas por algunos como disruptivas (Guttentag, 2013; Ahsan, 2018).
En Brasil, que tiene un crecimiento de su Producto Interno Bruto muy lento después de una retracción del 8,2% en dos años (Estadão Conteúdo, 2019), además de altas tasas de desempleo y un record de personas que han desistido de buscar trabajo (Correio Braziliense, 2019), el Turismo Colaborativo se presenta especialmente atractivo. Por medio del mismo las personas tienen una fuente alternativa de ingresos al alquilar sus activos ociosos a los turistas (Gansky, 2011; Zervas, Proserpio & Byers, 2013). Por otro lado, el dólar alto (Exame, 2019) tiende a generar un aumento en los viajes nacionales (Silo, 2019). Así, el viajero también es beneficiado por el TC mediante una reducción del costo al optar por el acceso temporario a esos activos (Gansky, 2011; Zervas, Proserpio & Byers, 2013).
De esta manera, la Economía Colaborativa se revela como una importante área de investigación, principalmente en el campo del turismo, sector destacado de este nuevo modelo (Berne, Garcia-Gonzalez & Mugica, 2012; Leung, Xue & Wen, 2019). No obstante, son pocos los estudios dedicados a la dinámica de este fenómeno (Cohen & Muñoz, 2015; Heo, 2016; Mair & Reischauer; 2017). Pero dado el gran impacto causado por el Turismo Colaborativo en su sector (Cheng & Edwards, 2017 citado por Leung, Xue & Wen, 2019), incluyendo su potencial de disrupción, tanto la academia como el mercado necesitan una mejor comprensión de su funcionamiento (Leung, Xue & Wen, 2019). Así, algunos autores (Cohen & Muñoz, 2015; Puschmann & Alt, 2016) indican la necesidad de investigar los modelos de negocio del Turismo Colaborativo, especialmente las diferencias entre esos modelos y los modelos de negocio de las empresas de turismo tradicional o de masa (Maior-Cabanne, Luft & Abreu, 2018), ya que aún no están claras (Puschmann & Alt, 2016).
Teniendo en cuenta que los modelos de negocio innovadores son una fuente de ventajas competitivas (Zott, Amit & Massa, 2011), el futuro de esta nueva modalidad económica será determinado por los modelos de negocio adoptados, sean monetizados (con fines de lucro) o no, y por la naturaleza del servicio que prestan (Schor & Fitzmaurice, 2015). No obstante, cuando la transacción involucra un retorno monetario, los proveedores de los servicios de Economía Colaborativa, así como de Turismo Colaborativo, se acercan al rol de las empresas tradicionales del sector (Belk, 2014). Esta investigación tiene como objetivo elucidar las diferencias entre esos roles al comparar los modelos de negocio practicados por las plataformas monetizadas de Turismo Colaborativo y las empresas de turismo tradicional del mismo rubro, en base al framework Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2011).
ECONOMÍA COLABORATIVA
El modelo de mercado tradicional, basado en la propiedad (Puschmann & Alt, 2016), reúne empresas que se concentran en el desarrollo y la comercialización de productos para satisfacer las preferencias de un mercado específico. Sin embargo, los clientes están demandando soluciones cada vez más complejas, sustentables e integradas, dejando de lado los productos y servicios estandarizados y homogéneos (Parente, Geleilate & Rong, 2018). En este contexto, la Economía Colaborativa se opone a tal modelo por fundamentarse en el uso compartido de productos y servicios por medio de la tecnología (Puschmann & Alt, 2016), buscando beneficios monetarios o no (Belk, 2014).
En la Economía Colaborativa los negocios tradicionales dan lugar a las plataformas que funcionan como grandes mercados virtuales que conectan proveedores con clientes (Puschmann & Alt, 2016) y posibilitan transacciones. Los individuos que poseen recursos ociosos como bienes o habilidades, los comparten con otros, aumentando la eficiencia de los activos, disminuyendo el impacto ambiental del consumo y posibilitando la generación de ingresos (Leismann et al., 2013; Teubner et al., 2014). Así, los consumidores tienen acceso a bienes que se encuadran exactamente en la necesidad actual y ahorran al pagar por el acceso temporario a ellos, en vez de comprarlos para usar pocas veces (Puschmann & Alt, 2016). O sea que en la EC se enfatiza la creación de valor compartiendo activos (Ganapati & Reddick, 2018). Así, la EC redefinió el concepto de propiedad (Ferrell, Ferrell & Huggins, 2017) y este cambio es tan importante como la Revolución Industrial (Botsman & Rogers, 2011).
Las plataformas de la EC también permiten establecer confianza entre extraños. La misma es creada a través de una variedad de mecanismos posibilitados por la tecnología (Richardson, 2015), como los sistemas de evaluación mutua por medio de los cuales se analiza la calidad del servicio o producto. Asimismo, algunas plataformas verifican la identidad de los usuarios a través de la confirmación de documentos oficiales de identificación o números de teléfono, y ofrecen seguros contra robo o daños (Teubner et al., 2014). Esto aumenta la transparencia de las transacciones y permite que los consumidores informen a otros influyendo en sus futuras decisiones. Estas operaciones digitales permiten el rastreo y la grabación, recursos útiles para resguardar a los participantes (Dredge & Gyimóthy, 2015).
TURISMO COLABORATIVO
El turismo es uno de los mayores sectores económicos del mundo y la Economía Colaborativa está unida a él (Cheng, 2016). La aplicación de la EC en este sector comprende al Turismo Colaborativo (Forno & Garibaldi, 2015), que ofrece servicios alternativos a las actividades de turismo tradicional (Oecd, 2016), permitiendo compartir residencias, vehículos, comidas y la experiencia de los residentes (Queensland, 2014). El origen del Turismo Colaborativo reside en las exigencias de un nuevo perfil de turista y en las deficiencias del turismo tradicional o de masa (Dredge & Gyimóthy, 2015; Forno & Garibaldi, 2015).
Para Dredge & Gyimóthy (2015), una de las deficiencias del turismo tradicional es que no aprovecha la pericia local y genera activos ociosos. Así, la EC se apodera de esas características para monetizar dicha expertise y conocimiento. Por medio de ella un individuo natural de la región a visitar, puede alquilar el acceso a su sofá, cuarto, apartamento, auto o bicicleta a través de una plataforma de Turismo Colaborativo. Asimismo, puede ofrecer una comida regional a los turistas o paseos guiados, haciendo uso de su conocimiento. Como esos servicios no son estandarizados, el turista cuenta con una mayor variedad de opciones para elegir y disfrutar una experiencia con una mayor inmersión en la cultura y las costumbres locales. Los proveedores regionales, antes excluidos del mercado de turismo, tienen la oportunidad de generar beneficios económicos y personales.
Otro problema relacionado con el turismo tradicional es la falta de transparencia y los altos costos. A título de ejemplo, un turista podría tener temor de hospedarse en un hotel caro del cual nunca oyó hablar. El Turismo Colaborativo, por sus sistemas de feedback bilateral entre proveedores y consumidores, permite que los involucrados conozcan la reputación del otro mediante las experiencias de terceros, a veces desconocidos, logrando mejores elecciones, confianza mutua y mayor proximidad en la relación huésped-anfitrión, facilitando un acogimiento auténtico y no sólo profesional, como sucede en el sistema tradicional. En esta perspectiva, como consecuencia de la conexión directa entre los agentes, se permite reducir los costos (Dredge & Gyimóthy, 2015).
Dredge & Gyimóthy (2015) destacan una tercera dificultad del turismo de masa, ignorada por el Turismo Colaborativo: la forma en que es regulado el sector, que restringe la innovación, posibilita que los proveedores saquen provecho propio y dificulta el ingreso de nuevas ideas y emprendedores (Koopman, Mitchell & Thierer, 2015). Las alternativas de TC permiten una mayor flexibilidad de acción y facilitan la entrada en el mercado.
El mercado tradicional tampoco atiende las necesidades del turista posmoderno. Dredge & Gyimóthy (2015) coinciden con Forno & Garibaldi (2015) al afirmar que el turista actual tiende a estar descontento con las experiencias, servicios y productos impersonales provistos por el turismo de masa. Para los autores, los viajes están íntimamente ligados a la construcción de identidad mediante la vivencia de nuevas culturas y el intercambio de experiencias. El turista procura experiencias nuevas, no sólo visualiza paisajes que ya vio en la computadora y repite experiencias vividas por sus colegas. Busca algo diferente a los paquetes del turismo tradicional. Las plataformas del Turismo Colaborativo ofrecen experiencias diversas y auténticas, como Airbnb, líder en el rubro (Meola, 2016; Volgger, Taplin & Pforr, 2019), que posee en su lista de hospedajes opciones atípicas como iglús, castillos y casas en los árboles (Van Rijmenam, 2016).
Por último, se destaca que las empresas tradicionales de turismo pueden tener dificultad para conseguir inversiones para construir nuevos hoteles, por ejemplo. En tanto que las plataformas de TC no precisan construir su propio inventario, sino proveer el acceso a activos ya existentes (Dredge & Gyimóthy, 2015). Gracias a esto, Airbnb posee más cuartos que la mayor cadena de hoteles del mundo (Meola, 2016). Esto favorece la expansión del Turismo Colaborativo.
METODOLOGÍA
Este estudio se caracteriza como exploratorio y descriptivo, pues se destina a explorar un tema sobre el cual el conocimiento aún es limitado (Neuman, 1997) y procura describir los modelos de negocio practicados por las dos categorías de empresas analizadas, de forma de compararlos. El nivel de análisis empleado es el organizacional y la unidad de análisis corresponde a gestores de la organización con amplio conocimiento.
Debido a la necesidad de entender un fenómeno poco conocido, se optó por el desarrollo de una investigación cualitativa, que permite una mejor captura de detalles (Strauss & Corbin, 1998). La estrategia de investigación aplicada fue el estudio de caso, por ser indicada para capturar y entender la dinámica organizacional, sus actividades y acciones formales o informales (Godoi, Mello & Silva, 2006). Se optó por el estudio de casos múltiples siguiendo a Yin (2001) y Eisenhardt (1989), por la necesidad de determinar si los resultados de un caso se replican en otros (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016), comparación que da base a este estudio.
La selección de los casos involucró la búsqueda de empresas de Turismo Colaborativo activas de origen brasileño o con actuación en Brasil. Sus rubros de actuación sirvieron de base para la búsqueda de empresas tradicionales activas, brasileñas o con actuación en Brasil. Dos de ellas, una plataforma y una empresa de turismo tradicional optaron por ocultar su identidad, siendo denominadas “Plataforma B” y “Empresa Y”. El Cuadro 1 muestra las cuatro empresas seleccionadas.
La recolección de datos se realizó por medio del análisis detallado de los sitios web de las empresas seleccionadas. Como resultado se capturaron e importaron al software de apoyo (Atlas.ti) 10 pantallas de interés para la investigación. Como principal fuente de evidencias se realizaron entrevistas semiestructuradas, presenciales o por Skype, a los gestores de cada empresa. Dichas entrevistas fueron de tipo focal, donde los entrevistados tienen una conversación espontánea, informal, de una hora aproximadamente, siguiendo el protocolo del estudio de caso (Yin, 2001). Los datos de los entrevistados se encuentran en el Cuadro 1.
Las grabaciones y transcripciones de las entrevistas fueron almacenadas en el archivo del proyecto creado por medio del software Atlas.ti. Posteriormente, el contenido de las transcripciones fue organizado de forma de permitir la separación en fragmentos que presentan evidencias concernientes al objetivo de investigación. Dichos fragmentos fueron clasificados a través de categorías de análisis específicas y predefinidas, basadas en la literatura (Eisenhardt, 1989; Yin, 2001; Bardin, 2002). De esa forma, para definir las categorías analíticas se utilizó la taxonomía de Osterwalder & Pigneur (2011), conocida como Business Model Canvas. Dicho framework es una herramienta que posee 9 bloques, que juntos muestran la forma de creación, entrega y captura de valor por parte de la organización (Cuadro 2). Esta elección se debió a la amplitud del mismo, que detalla el modelo de negocio de la empresa en base a 9 componentes interrelacionados, además de su aplicabilidad a empresas tradicionales y de internet.
Se realizó un análisis intracaso (withincase) y en profundidad caso por caso, y un análisis comparativo (cross-case analysis), con el objetivo de contrastar los casos seleccionados (Eisenhardt, 1989). Para analizar los datos se utilizó el análisis de contenido (Bardin, 2002).
ANÁLISIS DE LOS CASOS
Para dar claridad al análisis comparativo se optó por presentar los resultados encontrados en los cuatro casos estudiados de forma agrupada, de acuerdo con las categorías analíticas citadas.
Segmentos de clientes
En el rubro de alimentación, el Restaurante y Pizzería Atlântico, que posee 13 unidades distribuidas en dos estados de Brasil, clasifica sus clientes en dos grupos: personas físicas y jurídicas. Atiende un mercado segmentado en subgrupos compuestos por secciones distintas, cada cual con sus necesidades, comportamientos y atributos comunes (Osterwalder & Pigneur, 2011). Dinneer funciona como una plataforma digital que actúa en todo Brasil y en 33 países más, conectando anfitriones dispuestos a ofrecer comidas y experiencias exclusivas con personas que aman las nuevas experiencias gastronómicas. El Gestor A considera que el anfitrión es el producto de su modelo de negocio, atendiendo a tres segmentos de clientes bastante específicos: residentes locales, turistas que viajan por Brasil y migrantes brasileños. Así, Dinneer busca servir a nichos de mercado (Osterwalder & Pigneur, 2011).
En el rubro del alquiler de vehículos, la Empresa Y es una de las principales locadoras del mundo, con sede en Estados Unidos y unidades en los principales aeropuertos de Brasil. Posee como clientes a los turistas, quienes viajan por trabajo y no viajeros con necesidades esporádicas y específicas. Así, sus clientes conforman un mercado segmentado en fracciones con necesidades sutilmente diferentes, visto que todos son viajeros (Osterwalder & Pigneur, 2011). En cambio, la Plataforma B funciona como un marketplace que conecta propietarios de automóviles que no precisan sus vehículos todos los días con personas que necesitan autos para moverse. Dichos grupos son distintos, pero interdependientes, considerando que ambos son necesarios para que el modelo de negocio funcione, lo que caracteriza las Plataformas Multilaterales. Esa interdependencia implica un efecto de red en el cual el valor creado por las empresas es directamente proporcional al número de usuarios (Osterwalder & Pigneur, 2011).
Propuestas de valor
Las propuestas de valor de Dinneer para sus tres clientes no buscan mejores precios que los de los restaurantes. La empresa procura satisfacer por intermedio de las comidas ofrecidas en la plataforma, necesidades antes ignoradas por las empresas tradicionales, e incluso ignoradas por los propios clientes. Dichas necesidades se centran en nuevas experiencias gastronómicas; la nostalgia causada por la falta de contacto con personas, costumbres y características de la tierra natal; una mayor inmersión cultural durante los viajes; y nuevas amistades. Tanto la inmersión como la oportunidad de hacer nuevos amigos son motivaciones indicadas por la literatura de Turismo Colaborativo (Botsman & Rogers, 2011; Dredge & Gyimóthy, 2015). Así, los principales elementos que contribuyen con la propuesta de valor de la plataforma son la novedad y la personalización de las experiencias de acuerdo con la necesidad del cliente (Osterwalder & Pigneur, 2011).
El Restaurante y Pizzería Atlântico, por su parte, busca proporcionar comidas y momentos de ocio a las personas por medio del formato delivery, fast-food y a la carta; además de buffet y espacio para eventos; taller de pizza; y parque infantil. El restaurante se empeña en ofrecer calidad y conveniencia (Osterwalder & Pigneur, 2011).
En relación al rubro de alquiler de vehículos, la plataforma prioriza la personalización en sus propuestas de valor, considerando que los autos pueden ser elegidos de acuerdo con todas sus características, conveniencia, menores precios, reducción de riesgos por medio del seguro y un ingreso extra o la disminución de los costos de mantenimiento del propietario. Dichos elementos constitutivos de la propuesta de valor reflejan aspectos conocidos de la Economía Colaborativa: flexibilidad, conveniencia (Puschmann & Alt, 2016) y disponibilidad de una nueva fuente de ingresos a través del aumento de la eficiencia de los activos (Leismann et al., 2013; Teubner et al., 2014). Por otro lado, la empresa tradicional ofrece una personalización más limitada en relación a las características de los vehículos, pero presenta la conveniencia de poseer autos adecuados a diferentes necesidades disponibles en todo momento, sin espera, con la garantía de ser vehículos nuevos (Osterwalder & Pigneur, 2011).
De esa forma, todas las empresas analizadas permiten que sus clientes personalicen sus servicios, pero en diferentes niveles. Mientras que las plataformas, por la naturaleza de la Economía Colaborativa, conceden mayor flexibilidad (Puschmann & Alt, 2016) en ambos rubros.
Canales
Los canales tienen un papel importante en la experiencia del cliente con el servicio prestado pues representan la interface de contacto de la empresa con él (Osterwalder & Pigneur, 2011). En cuanto a aquellos utilizados para entregar los servicios y en la comunicación con los clientes (Osterwalder & Pigneur, 2011), todas las empresas mantienen un sitio web, páginas en redes sociales, teléfono y e-mail. Teniendo en cuenta su dependencia de la web (Carroll & Romano, 2011 citado por Belk, 2014), las plataformas buscan contacto con el cliente por otros canales particulares online como blog, WhatsApp y chat, a diferencia de las empresas tradicionales. En relación a las aplicaciones para smartphones, una de las plataformas posee una aplicación propia y el restaurante posee una aplicación (canal contratado) que amplía el contacto con sus clientes. Así, no hay preferencia de canal por rubro o tipo de empresa.
En relación a los canales utilizados para conocer y evaluar la propuesta de valor (Osterwalder & Pigneur, 2011), las empresas del rubro de alimentación de Turismo Colaborativo y de masa hacen uso tanto de medios online como offline. Ambos recurren a redes sociales, blogs y TV. Se percibe también que utilizan más de una red social y los estudios revelan que las redes sociales pueden cambiar la actitud de los turistas con los destinos e influenciar sus compras (Abou-shouk & Hewedi, 2016). Asimismo, las redes proporcionan un canal de alcance global con menores costos (Hays, Page & Buhalis, 2013). En el rubro de alquiler de autos, la Plataforma B recurre sólo a canales online, mientras la Empresa Y agrega los canales offline.
Dichos datos comprueban que, debido a la popularidad de internet, la mayoría de las organizaciones de turismo la utilizan como parte de sus estrategias de marketing y comunicación (Buhalis & Law, 2008). Al hacer uso de internet como una herramienta de marketing, estas organizaciones reducen costos y aumentan sus ingresos, además de visualizar mejoras en las investigaciones de marketing, en el desarrollo de sus bancos de datos y en la retención de clientes (Morrison et al., 1999 citado por Buhalis & Law, 2008). En adición, aumenta la gama de actividades promocionales del rubro de turismo buscando complementar las actividades offline. Así, internet es considerada tanto una herramienta promocional múltiple como un canal de distribución (O'connor & Frew, 2004 citado por Buhalis & Law, 2008).
Relación con los clientes
Por medio de sus diversos canales, ambas plataformas analizadas mantienen relaciones con sus clientes basados en servicios automatizados, la asistencia personal y la cocreación de valor (Osterwalder & Pigneur, 2011). Los servicios automatizados son ofrecidos a través del perfil del usuario, con opciones como gerenciar preferencias de pago, reservas, anuncios de comidas o alquileres, además de la sección de “Preguntas Frecuentes” de la Central de Ayuda presente en Dinneer. No obstante, el cliente también puede entrar en contacto o ser contactado por medio de teléfono o e-mail, y en el caso de la plataforma del rubro de alimentación, chat directo con uno de los empleados de la empresa (Osterwalder & Pigneur, 2011). La relación de cocreación se da cuando las plataformas invitan al cliente a evaluar al proveedor del servicio. De esa forma, la relación se aleja de la tradicional cliente-vendedor pues el consumidor pasa a cocrear valor para otros clientes (Osterwalder & Pigneur, 2011) al dar confianza y seguridad para las próximas transacciones a partir del sistema de evaluación característico de la Economía Colaborativa (Owyang, Samuel & Grenville, 2014; Richardson, 2015; Puschmann & Alt, 2016). Por otro lado, las empresas tradicionales basan sus relaciones en la asistencia personal. De forma complementaria, el Restaurante y Pizzería Atlântico y la Empresa Y poseen tiendas virtuales con algunos servicios automatizados que permiten compras y reservas.
En los dos rubros analizados se destaca que las plataformas buscan mantener la interacción a un nivel más informal, apropiado con el ambiente en el que son hospedadas, la web (Carroll & Romano, 2011 citado por Belk, 2014), y las empresas tradicionales procuran adecuarse al lenguaje del cliente.
Fuentes de ingresos
Todos los modelos de fuentes de ingresos resultan de un pago único. En cuanto a los modos de generar ingresos utilizados, las plataformas conectan a los consumidores con los proveedores de servicio, intermediando la transacción económica y tomando un porcentual o tasa de corretaje del valor de la misma (Osterwalder & Pigneur, 2011), en conformidad con el framework de Puschmann & Alt (2016). Este comportamiento coincide con la naturaleza de las operaciones económicas de la Economía Colaborativa descriptas en la literatura (Richardson, 2015; Hamari, Sjöklint & Ukkonen, 2016; Puschmann & Alt, 2016). En contrapartida, el restaurante lucra por la venta de recursos (comidas) y por medio del alquiler de sus espacios para fiestas. La empresa de alquiler de vehículos lucra a través del préstamo de sus autos (Osterwalder & Pigneur, 2011).
En relación a los mecanismos de fijación de precios, las empresas de TC no poseen variables estáticas (Osterwalder & Pigneur, 2011) para definir los valores, pues cada propietario o anfitrión es libre para definir los precios de sus comidas o alquileres. Al observar los anuncios disponibles en las plataformas se nota que varían conforme las características del servicio a ser prestado o del vehículo alquilado: el ambiente en el que se sirve la comida y las experiencias agregadas a la misma; y la marca, el modelo, los opcionales y el tiempo de alquiler del vehículo. No obstante, a pesar de que son servicios semejantes pueden presentar diferencias considerables de precio, según la perspectiva de cada proveedor. Así, al momento de recolectar los datos, los valores cobrados eran en promedio R$388,00 (u$s 89.91) en Dinneer y R$190,00 (u$s 44.03) en la Plataforma B, según lo expuesto por los entrevistados.
Las empresas de turismo de masa analizadas trabajan con precios fijos basados en variables estáticas (Osterwalder & Pigneur, 2011). De esa forma, el Restaurante y Pizzería Atlântico posee menús con comida y bebidas de valores fijos y la Empresa Y posee en su catálogo vehículos cuyos precios son especificados de acuerdo con determinadas características segmentadas en categorías. Analizando los menores valores disponibles en el rubro de alimentación la plataforma Dinneer posee los precios más baratos, R$6 (u$s 1.39) por persona. En el rubro de alquiler de autos, la Empresa Y tiene un costo de entrada menor que la plataforma de TC. Así, se confirma que a pesar de que las empresas de Turismo Colaborativo eliminan los costos de la estructura física, los cargos y las funciones innecesarias para el contacto directo entre proveedor y consumidor (Gansky, 2011; Zervas, Proserpio & Byers, 2013; Dredge & Gyimóthy, 2015), la economía no es la única motivación de este fenómeno.
Recursos principales
Según Osterwalder & Pigneur (2011), toda empresa necesita recursos humanos, pero para algunos modelos de negocio los mismos son particularmente importantes. Coincidente con esto, los entrevistados de todas las empresas analizadas destacaron los recursos humanos como cruciales para sus negocios.
Debido a la dependencia de la web (Carroll & Romano, 2011 citado por Belk, 2014), ninguna de las empresas de Turismo Colaborativo podría operar sin una plataforma. No obstante, los entrevistados de ambas empresas de TC no la mencionaron como un recurso esencial y eso se explica por la facilidad de replicación de la tecnología en sí. Las plataformas pueden ser copiadas, así no constituyen una ventaja competitiva sustentable (Afuah & Tucci, 2003).
En el rubro del alquiler de autos, la Plataforma B destacó sus empleados y la sociedad con la aseguradora, no obstante, esta última relación no fue evidenciada por la empresa tradicional. Esta diferencia refleja las prioridades de dos categorías de empresa y muestra la distinción entre sus servicios/propuestas de valor. Como la Empresa Y trabaja con el alquiler de vehículos de su propiedad, un seguro para el auto en sí no agrega tanto valor para su cliente como una buena atención. Para la plataforma del mismo rubro, esta sociedad es esencial para ambos clientes: usuarios y propietarios, y si bien es difícil de desarrollar, suma valor al negocio (Osterwalder & Pigneur, 2011).
Actividades clave
Las actividades clave, que hacen uso de los recursos principales para mantener el modelo de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2011), se encuentran en conformidad con los hallazgos de la categoría analítica anterior. En las empresas del rubro de alimentación, los empleados de la plataforma son esenciales para una buena asistencia personal a los clientes y anfitriones. De la misma forma, los principales recursos de la empresa tradicional (empleados) se alinean con todas las actividades relacionadas con el funcionamiento del restaurante. En el rubro de alquiler de vehículos se mantiene dicha alineación. El entrevistado de la Plataforma B informó que todas las actividades ligadas a las tres grandes áreas funcionales de la empresa (Marketing, Desarrollo y Mantenimiento de la Plataforma y Relación con el Cliente) son importantes. La entrevistada de la Empresa Y, garantizó que las actividades clave son las relacionadas con la locación en sí: compra, mantenimiento, limpieza y abastecimiento de los vehículos y negociación con el cliente.
En cuanto a la cantidad de empleados, las plataformas poseen un menor número, 7 en Dinneer y 5 en la Plataforma B, mientras que las empresas tradicionales afirmaron tener 11 en la unidad entrevistada de la Empresa Y y 680 empleados para atender todas las unidades del Restaurante y Pizzería Atlântico. Gracias a internet y al contacto directo de la Economía Colaborativa entre proveedores de servicio y consumidores para compartir recursos (Richardson, 2015; Hamari, Sjöklint & Ukkonen, 2016; Puschmann & Alt, 2016), un menor número de empleados no significa un menor alcance de las plataformas, teniendo en cuenta que Dinneer atiende 34 países y el Restaurante y Pizzería Atlântico sólo dos estados.
Si bien por un lado la estructura de las plataformas de Turismo Colaborativo disminuye los costos de las organizaciones, por otro lado emplea menos trabajadores formales en el sector. No obstante, esto aún permite generar ingresos por medio de los bienes/servicios privados disponibles en la plataforma (Cusumano, 2014). Dicha característica también favorece la micro tercerización (Malhotra & Van Alstyne, 2014).
Principales socios
Las cuatro empresas forman alianzas estratégicas entre los no competidores y las relaciones comprador-proveedor buscando reducir riesgos y adquirir recursos o ejecutar actividades (Osterwalder & Pigneur, 2011). En el rubro de alimentación, mientras los principales proveedores de la plataforma son los servidores de e-mail y del hospedaje del sitio web, el restaurante considera como esenciales a los proveedores de alimentos y bebidas. Esto se justifica por la diferencia en la propuesta de valor de esas empresas, siendo la primera un marketplace que conecta dos usuarios, y la segunda una proveedora de servicios de alimentación y ocio. Este comportamiento se repite en el otro rubro analizado: la plataforma de alquiler de autos considera como proveedores a la aseguradora, los medios de pago y los servidores, mientras que la locadora destaca a los proveedores de servicios para vehículos.
Las demás asociaciones contemplan alianzas que buscan descuentos para los clientes y cooperaciones de turismo u ocio para complementar los servicios ofrecidos. El Restaurante y Pizzería Atlântico está asociado con otras compañías para que sus colaboradores disfruten de descuentos.
Estructura de costos
En cuanto a los costos más importantes para los modelos de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2011), las plataformas destacan la nómina de sueldos de sus empleados, considerando que esas empresas no necesitan invertir en estructura física (Dredge & Gyimóthy, 2015). Las empresas tradicionales del sector consideran fundamentales los costos directamente relacionados con la provisión de sus propuestas de valor: la compra de materias primas o la compra y mantenimiento de los vehículos; y en el caso del Restaurante y Pizzería Atlântico, la mano de obra de sus empleados.
Por presentar propuestas de valor de alto nivel de personalización, las plataformas se caracterizan como modelos de negocio dirigidos por el valor, o sea que se enfocan en la creación de valor para el cliente (Osterwalder & Pigneur, 2011). En cuanto a las empresas tradicionales, se encuentran a mitad de camino de los extremos (dirección hacia el valor y dirección hacia el costo) (Osterwalder & Pigneur, 2011).
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
En relación a los modelos de negocio analizados es interesante destacar las similitudes encontradas en cada una de las categorías de empresa (Cuadros 3 y 4). Los cuadros representan modelos de negocio que describen, de forma genérica, las cuatro empresas entrevistadas. Las diferencias entre los cuadros resumen la resolución del problema de investigación.
Por medio del Cuadro 3 se constata que todas las empresas tradicionales de turismo evaluadas atienden mercados segmentados ofreciendo tres principales beneficios: un servicio de calidad garantizada, conveniente y con una personalización limitada. Para esto, se comunican con sus clientes por medio de los más variados canales particulares y con asociados, tanto online como offline, adoptando una relación de asistencia personal. Sus fuentes de ingreso provienen de la venta o alquiler, cuyos valores son fijos y se basan en variables estáticas, como grupo de vehículos o menú del restaurante. Las actividades clave, por lo tanto, se relacionan con la producción, desarrollo y entrega de los productos o servicios contratados. Consecuentemente, los principales socios de esas instituciones son aquellos que proveen materias primas, mantienen los bienes a ser alquilados o revenden sus productos o servicios. De forma análoga, los principales costos aluden a la provisión de las propuestas de valor: materias primas o compra/mantenimiento de vehículos. Los recursos principales, para las dos empresas evaluadas, corresponden a sus empleados.
En lo que concierne a las plataformas de Turismo Colaborativo, como puede observarse en el Cuadro 4, buscan alcanzar segmentos de pares interdependientes o nichos de mercado. Se reitera que la plataforma Dinneer no está clasificada como Plataforma Multilateral por considerar al proveedor de servicio como producto y no como cliente. El foco en la personalización de la propuesta de valor denota que el propósito del Turismo Colaborativo es ofrecer al turista del siglo XXI experiencias originales, significativas y auténticas, transformándolo en autor de las mismas, lo que confirma la descripción de Forno & Garibaldi (2015). En cuanto a los clientes, se accede a ellos por medio de canales particulares online. Dicha convergencia en los canales de internet se justifica por la propia naturaleza tecnológica de las plataformas (Carroll & Romano, 2011 citado por Belk, 2014). La relación con los clientes se da por medio de servicios automatizados aprovechando la tecnología de las plataformas, la asistencia personal enfatizando la originalidad (Forno & Garibaldi, 2015) y la cocreación de valor (Osterwalder & Pigneur, 2011) solidificando la personalización de los servicios. Considerando dicha individualización, todas las plataformas tienen como fuente de ingresos la tasa de corretaje por una fijación de precios definida según los criterios del proveedor de servicios en coincidencia con ese mismo principio. Los recursos y los costos más importantes son las personas que forman parte de la institución y sus salarios.
Como atienden a clientes específicos, la actividad clave de esas plataformas es la resolución de problemas o las respuestas a las solicitudes de cada uno. Así como, teniendo en cuenta su dependencia tecnológica, sus principales proveedores son aquellos relacionados con el mantenimiento de los servicios de las plataformas en sí.
CONSIDERACIONES FINALES
Este estudio comparó los modelos de negocio practicados por las plataformas monetizadas de Turismo Colaborativo y las empresas de turismo tradicional del mismo rubro, en base al framework Business Model Canvas. Por los resultados presentados se averiguó que, a pesar de comprender modelos de negocio distintos, los efectos del Turismo Colaborativo no pasan desapercibidos para las empresas de turismo de masa, inclusive en Brasil, donde este fenómeno es más reciente. Aquellas empresas están alcanzando necesidades del turista hasta entonces no notadas por el turismo tradicional. El perfil del nuevo turista indicado por la literatura (Buhalis & Law, 2008; Dredge & Gyimóthy, 2015; Forno & Garibaldi, 2015) será cada vez más común, conforme las nuevas generaciones, más informadas y conectadas, maduren y busquen sus propias experiencias. Así, el TC disipa parte de la demanda de los servicios de las empresas tradicionales y representa una amenaza para ellas (Richard & Cleveland, 2016).
Sin embargo, las empresas tradicionales pueden reaccionar aprovechándose de los puntos fuertes indicados por esta investigación: la garantía de calidad y seguridad. Aunque esta opción se enfrenta a estudios que demuestran que la mejor solución no es competir directamente con la economía colaborativa (Owyang, Tran & Silva, 2013). Principalmente, las empresas de turismo de masa deben aliarse al Turismo Colaborativo no sólo por medio de asociaciones, sino incorporándolo a su modelo de negocio (Owyang, Tran & Silva, 2013). Dicha hibridación constituye una opción atractiva para los turistas que buscan nuevas experiencias, pero temen posibles incertidumbres de la economía colaborativa (Richard & Cleveland, 2016).
Las plataformas de Turismo Colaborativo pueden mitigar sus riesgos y desventajas al seguir las recomendaciones de Malhotra & Van Alstyne (2014): asegurar a sus clientes contra riesgos, conocerlos e invertir en ellos, mantener un sistema de autorregulación no tendencioso y negociar una regulación gubernamental justa. Este estudio demostró que las dos empresas analizadas de esa categoría no están reguladas. Se sugiere que las plataformas nacionales se unan para negociar una regulación gubernamental que promueva mayor seguridad a sus negocios y evite la micro tercerización.
El Turismo Colaborativo diversifica aún más los modelos de negocio del sector de turismo. Su emergencia puso en evidencia fallas de las empresas tradicionales del sector y necesidades de los turistas que aún son poco exploradas. Al llenar dichos vacíos, portándose simplemente como un marketplace de servicios, fuerza a esas empresas a evolucionar y transformarse para evitar la disrupción. Así, en el futuro se puede revelar una transformación tan importante para el turismo como el e-commerce lo fue para el comercio, coexistiendo, complementando y modificando las empresas tradicionales del sector.
En esta perspectiva y considerando la carencia de estudios sobre Economía Colaborativa (Cohen & Muñoz, 2015), se espera que este trabajo ayude a difundir los conceptos de EC y TC, despertando el interés académico de esos fenómenos. Se entiende también que la investigación y contraposición de los modelos de negocio de plataformas monetizadas de Turismo Colaborativo y empresas tradicionales se enfrentan a un vacío en la literatura (Puschmann & Alt, 2016; Maior-Cabanne, Luft & Abreu, 2018). De esa forma, este estudio provee una mayor comprensión académica de la lógica de negocio de las empresas de TC, incluyendo el esclarecimiento de las diferencias de aquellas utilizadas por las empresas tradicionales del sector. Además, los resultados presentados dirigen a futuras hibridaciones con la eminencia del capitalismo de plataforma, resultando en nuevos modelos de negocios.
No obstante, teniendo en cuenta que esta investigación abarca un estudio de caso de dos empresas de turismo de masa y dos plataformas de Turismo Colaborativo, sus conclusiones no pueden ser generalizadas a todas las empresas de las dos categorías. Así, se limita por la validación externa (Yin, 2001), tornando interesante la replicación en otros rubros del Turismo Colaborativo y la realización de estudios cuantitativos complementarios que contemplen la verificación de la adherencia de las conclusiones a un mayor número de plataformas.