2.1. La naturaleza humana y su potencial

El punto de apoyo de la perspectiva del NER se encuentra en el cuestionamiento radical de las nociones convencionales sobre la naturaleza humana que usualmente se adoptan en Economía y Administración. Éstas suelen considerar a la amplia mayoría de las personas como esencialmente egoístas, con tendencia al comportamiento poco ético, traicioneras, holgazanas, apáticas y desinteresadas en el trabajo, por lo cual precisan de un control permanente a fin de evitar que sus acciones perjudiquen a la organización. En consonancia con autores como ^{Maslow (1991}) y ^{Ostrom (2005}), el enfoque del NER -en cambio- supone que una gran mayoría de las personas puede asumir actitudes diametralmente opuestas y ser generosas, confiables, promotoras de las conductas éticas, ágiles y enérgicas, apasionadas por el trabajo; todo sin requerir un gramo de control.

En este sentido, el NER considera que para una misma situación no existen absolutos inamovibles, pues todo depende de las características del entorno sistémico. En particular, la clave de la cuestión se encuentra en el tipo -o “estilo”- de relaciones que se hayan implantado entre las personas en un determinado contexto organizacional, pues son dichas relaciones las que dinamizan -o frustran- la construcción de los tipos de participación y convivencia necesarias para el aprovechamiento integral del enorme potencial humano que yace en los integrantes de una organización (^{Saratxaga, 2007}).

Un primer elemento de este potencial se encuentra en los anhelos, deseos e ilusiones de autorrealización que forman parte del núcleo central de la naturaleza de las personas (^{Maslow, 1991}), y que representan una inconmensurable fuente de energía motivacional. Ello se complementa con un segundo gran componente: la diversidad humana, reflejada en el hecho de que, entre 7.600 millones de personas, no hay dos que sean iguales.

Respecto al primer elemento ^{Saratxaga (2007}) sostiene que una vez que los trabajadores se sienten razonablemente pagados, la motivación que experimenten pasa a depender básicamente de las oportunidades que les brinde la organización para tomar decisiones, particularmente aquellas que permitan emprender las acciones necesarias para conquistar los retos grupales y organizacionales definidos en común. Asimismo, el reconocimiento al esmero puesto por las personas (y a los logros alcanzados) funciona como un factor de refuerzo al natural impulso de autorrealización.

La diversidad, por su parte, dinamiza este cuadro al incorporar las variadas e igualmente valiosas competencias, inteligencias y valores que detentan los trabajadores, que en principio no se correlacionan con la titulación ni la posición jerárquica, y cuya adecuada combinación eleva exponencialmente la capacidad grupal de innovación y resolución de problemas. No obstante, el modelo organizacional imperante se caracteriza por cercenar y despilfarrar gran parte de estas potencialidades humanas, pues de antemano discrimina jerárquicamente quien piensa de quien hace.

En definitiva, las clásicas estructuras burocráticas se constituyen en auténticas “jaulas de hierro” que, al basarse en opresivas relaciones de autoridad, exterminan buena parte de los impulsos de autorrealización y las manifestaciones de diversidad. La perspectiva del NER sostiene que sólo a partir de un adecuado estilo de relaciones humanas, será posible excarcelar el colosal acervo de capacidades organizacionales que reposa inerte y atascado entre los rígidos armazones de las configuraciones jerárquicas tradicionales.

2.2. Valores cardinales

La implantación de un nuevo estilo de relaciones requiere -como condición sine qua non- que el centro de poder de la organización (propietarios, directorio, consejo de administración, o similares) adopte la iniciativa de impulsar dos valores fundacionales e íntimamente entrelazados entre sí: confianza y libertad (con responsabilidad).

Como fuera señalado más arriba, un precepto fundamental sobre el que se construye ciencia en Economía y Administración es el que establece que los seres humanos poseen una ineluctable inclinación hacia el interés propio. Por lo tanto, la organización que otorga confianza y libertad (con responsabilidad) de acción para que el conjunto de sus trabajadores adopte las decisiones que considere más convenientes, acomete -de acuerdo con esta clásica perspectiva- un desatino de rasgos suicidas.

Sin embargo, el enfoque asumido por el NER invierte la relación de causalidad: la naturaleza de los comportamientos grupales no se encuentra fatalmente predeterminada, sino que depende del tipo (“estilo”) de relaciones que predomine en un determinado contexto organizacional. De esta forma, si la organización otorga confianza y libertad, la mayoría de sus personas las corresponderán mediante la promoción de la responsabilidad en el cuidado y desarrollo de los recursos organizacionales que sostengan el bienestar colectivo⁶. Si, en cambio, la organización impone controles autoritarios que suponen la preponderancia de los individualismos ventajistas, la respuesta sistémica tenderá hacia la consolidación del recelo y la aprensión mutua, creando así las bases para justificar aquellos comportamientos que procuren beneficios unilaterales a costa de las contrapartes.

3.1. Equipos autogestionados (no jefes)

Sin dudas, el principio de los equipos autogestionados (o también: principio de “no jefes”) se erige en el más distintivo de los rasgos del NER, pues implica la íntegra supresión de todo vestigio de autoridad jerárquica. En efecto, la organización pasa a conformarse por equipos autónomos que asumen objetivos exigentes (“retos”) en cuanto a plazos y logros esperados, que a su vez se conforman por miembros con la misma cuota formal de poder decisorio, y que se encuentran representados -aunque nunca comandados- por un “líder”. La función de los líderes no consiste en mandar ni controlar a otros; antes bien asumen como representantes -elegidos democráticamente por los miembros del equipo, sin interferencias externas- ante los demás grupos. Por lo tanto, su labor es fundamentalmente coordinativa, funcionando como nexos cruciales entre los diversos agrupamientos humanos que componen la organización. Este rol de líder de equipo puede asumirse de manera rotativa, y su desempeño no implica un extra salarial (^{Aretxabala Pellón, 2018}).

3.2. No control

En estrecha relación con lo anterior, el principio de “no control” representa la erradicación del clásico precepto de la “no confianza” -de gran vigencia en la mayoría de los paisajes organizacionales-, en el que se basan muchos de los tratos agraviantes que suelen recibir las mayorías en nombre de unos pocos, al criminalizar por defecto en lugar de confiar y -de ser necesario- tomar medidas contundentes a posteriori. Una destacable manifestación de este principio consiste en la supresión de todo tipo de fichaje horario, pues desde la perspectiva del NER dicha medida sólo permite cerciorar la presencia física de ocho horas al día, pero no posibilita controlar si las personas se implican y aportan todo lo que saben; eso lo hacen sólo si ellas quieren (^{García Valdivieso, 2010}).

En definitiva, partiendo de la premisa de que -en un adecuado marco de relaciones- la mayoría de la gente es honesta y quiere cumplir con sus compromisos (^{Ostrom, 2005}), la obsesión por el control termina generando resultados contrarios a los originalmente buscados, pues trae como consecuencia tanto el aumento de los costos operativos -trabajadores que deben dedicarse a chequeos que no agregan valor, relentización de las tareas, etc.- como la merma en la energía motivacional de las personas (producto de la desmoralización y la frustración generadas a partir de la imposición de verificaciones).

3.3. No despidos (por causas económicas)

Seguidamente, puede distinguirse el principio de “no despidos”, por el cual las organizaciones NER asumen el compromiso de no cesantear a nadie por causas económicas (si bien se han presentado -aunque con escasa frecuencia- situaciones de expulsión debido a faltas muy graves o actitudes de frontal saboteo)⁷. El sustento lógico de esta postura -más allá de lo estrictamente ético- se encuentra en el reconocimiento de que son las personas las portadoras, acumuladoras y difusoras de experiencias y capacidades que potencian la creatividad, la iniciativa, la pasión o las emociones positivas. Ergo, resulta absurdo deshacerse de ellas ante el primer bajón en la actividad económica, ya que -además de dañar la moral y fomentar la desconfianza de los trabajadores que queden- se echa por la borda un ingente acervo de talentos, aptitudes y energía motivacional que resulta de difícil sustitución, por ser muy específico a la organización. Complementariamente, la decisión de mantener la plantilla a pesar de cambios o zozobras circunstanciales se interpreta como un acto de enorme generosidad que a futuro es devuelto con creces, pues cuando las personas perciben cierta seguridad a largo plazo, adoptan compromisos de mayor profundidad; si en cambio se observa un predominio del cortoplacismo, ¿qué sentido tendría aportar de más? (^{K2K Emocionando, 2015}).

3.4. Ofrecer oportunidades

La implantación de la confianza y la libertad impulsa el principio de “ofrecer oportunidades”, que multiplica exponencialmente la capacidad de las organizaciones para brindar espacios de desarrollo a sus personas. En efecto, el desmantelamiento de las clásicas estructuras jerárquicas, junto con sus rígidos procedimientos y definiciones de espacios laborales, permite que los trabajadores puedan tomar decisiones respecto de los diferentes roles por los que se sientan atraídos, buscando además una concordancia entre lo que la organización precise y lo que cada uno pueda aportar. De esta forma, se generan innumerables ocasiones para que cada trabajador pueda desplegar sus mejores capacidades, que normalmente quedarían encajonadas -y desaprovechadas- dentro de los tradicionales encasillamientos burocráticos de función y jerarquía⁸.

3.5. Conceptos económicos compartidos

Ciertamente, una de las primeras y esenciales medidas que se toman al desarrollar un programa de implantación NER es la educación y capacitación en conceptos económicos para todas las personas de una organización, sin excepción. De esta forma la totalidad de los trabajadores se encontrará en condiciones de interpretar la información económico-financiera, así como ciertos indicadores clave (ventas logradas, márgenes obtenidos, tasa de servicio, etc.) cuyos valores a tiempo real se exhiben en carteleras visibles. Con esta manera de funcionamiento, la información de la performance colectiva, que en los ámbitos tradicionales se encuentra vedada a unos pocos privilegiados, se transforma en patrimonio y herramienta de toda la organización (^{Salcedo y Saratxaga, 2010}).

De entre todos los indicadores del tablero de comando NER, el que más sobresale por su importancia es el Margen Bruto (MB), que surge de la diferencia entre las ventas y los costos variables⁹. El MB es una de las principales “premisas” (^{Simon, 1982}) para la toma de decisiones, y el seguimiento de su evolución y contraste con los objetivos asumidos suele ser el asunto de arduas conversaciones a lo largo y ancho de la organización (ver sección 3.1.2).

3.6. Comunicación

Existe un extendido prejuicio de que el diálogo franco y directo sobre cuestiones profundas, referidas a la gestión y la toma de decisiones de alto impacto, nunca resultarán de interés para la mayoría de los trabajadores, pues sus anhelos se encuentran fuera del trabajo, además de carecer de la capacidad y madurez profesional para tomar las riendas de asuntos complicados. De allí la reputada reflexión de muchos equipos directivos: “¿para qué contarlo si a la gente no le interesa? Además, no lo entenderían”. Sin embargo, si las personas se encuentran motivadas, en el camino hacia la autorrealización y en posesión de la misión de la organización, cuántos más integrantes sepan el “qué”, el “cómo”, el “cuándo”, más eficientemente fluirán las cosas (^{Saratxaga, 2007}). Adicionalmente, la remoción de las jerarquías elimina -por un lado- la capacidad legitimada de retener información que signifique una ventaja para quien la posea, y -por otro lado- los típicos miedos a represalias por parte de individuos con poder, ante opiniones o cuestionamientos que -por muy acertados que fueren- no resultan de su agrado (^{Argyris, 1977}).

3.7. Organizaciones basadas en las personas

Finalmente, el NER se distingue por su omnipresente máxima de construir “organizaciones (auténticamente) basadas en las personas”. En los ámbitos corporativos convencionales, la idea de que “las personas son lo más importante” resulta tan reiterada en lo verbal como contrariada en el plano real; por caso, cuando se invierten fortunas en equipamiento tecnológico al mismo tiempo que se tacañea en erogaciones destinadas al personal, que en definitiva será el que garantice que toda máquina sea una buena inversión. Si las personas realmente fuesen lo más importante de una organización, no se escatimaría con los salarios, la comunicación, la verdad, la transparencia, ni con la “cosecha” conjunta (^{Saratxaga, 2007}).

Por ello, una de las primeras medidas que se toman en las organizaciones que adoptan el NER es la aplicación de una nivelación salarial, que en los hechos significa un sustancial incremento de los niveles más bajos (de hasta un 60%, ^{García Valdivieso, 2010}), sin que se disminuya la retribución de nadie (los niveles más altos quedan sin cambios). Complementariamente, se establece un esquema de reparto entre todos los miembros del 30% de los beneficios logrados a partir de la implementación del NER¹⁰. Por lo tanto, la retribución queda conformada por un componente fijo que se reconfigura de la manera más homogénea posible, y por un componente variable -la “cosecha”- que se reparte en directa relación a lo bien o mal que se hayan hecho las cosas entre todos. La Figura 1 a continuación esquematiza los principios de funcionamiento del NER:

Figura 1 Principios del funcionamiento del Nuevo Estilo de Realciones (NER) 

4.1. Los diversos espacios de autogestión

4.1.1. Equipos autogestionados de base

El equipo autogestionado, la piedra angular del estilo de gestión NER, se compone (usualmente) por entre cinco y siete miembros que de forma conjunta se responsabilizan por el logro de un determinado objetivo (ej: de captación de pedidos, de producción en determinado tiempo y con determinada cantidad de materiales y calidad, de reducción de costos de insumos, etc.).

Estos equipos gozan de un alto grado de autonomía para decidir todas las cuestiones relevantes relacionadas con sus actividades (por ejemplo, planificación y asignación de las tareas, determinación de los tiempos de trabajo o fijación de metas de performance), lo cual se constituye, por un lado, en la principal fuente de energía motivacional de los trabajadores, al brindarles espacios de decisión en donde proyectar sus impulsos de autorrealización.

Una vez asumida la decisión de incorporar el estilo NER, las organizaciones requerirán de una serie de medidas iniciales, tendientes a preparar el terreno para el funcionamiento de estos equipos. En primer término, se procede a la modificación de los espacios físicos, tradicionalmente dispuestos como “panópticos” (obreros y trabajadores rasos en planta baja, oficinas con vista panorámica en planta alta) o con estructuras de separación (paredes, tabiques, baños y comedores exclusivos, etc.), que representan signos externos que condicionan la manera en que las personas se relacionan. De esta manera, se busca suprimir todo tipo de ordenamiento espacial que fomente las “rupturas humanas” (^{Salcedo y Saratxaga, 2010}), a fin de facilitar la comunicación horizontal y directa. Seguidamente, se eliminan los fichajes y controles horarios, cuya única y trivial finalidad es la de constatar el tiempo de presencia física de las personas, cuestión que antes que brindar garantías de plenitud en la entrega y el compromiso, suele alimentar la desconfianza, el resquemor y los conflictos. Adicionalmente, los equipos autogestionados se despojan de los managers, erigiéndose en su lugar la figura del líder de equipo. Los líderes son designados democráticamente por sus pares, no tienen como función el control ni la emisión de directivas (que manden a hacer lo que ya todos saben que debe hacerse), no reciben una mayor retribución debido a su posición, pueden ser revocados por su equipo en cualquier momento, y su puesto puede asumirse de manera rotativa.

4.1.2. Equipo de Compromiso

Seguidamente los equipos fijan los objetivos que se comprometen a alcanzar. Llegados a este punto, una objeción natural que suele invocarse argumenta que los equipos aprovecharán su autonomía decisoria para asumir sólo compromisos mínimos a fin de trabajar poco y cumplir siempre, lo cual -a mediano y largo plazo- resultaría ruinoso para la organización. Sin embargo, el estilo NER propone un arreglo institucional diseñado para que esta dinámica autodestructiva se revierta por completo. En este sentido, un elemento axial es el Equipo de Compromiso (EC), un foro decisorio del que participan todos los líderes designados por sus respectivas unidades (inclusive, los líderes “obreros”), en calidad de mandatarios que representan a sus mandantes¹¹. El objetivo del EC es la planificación conjunta de la producción para los períodos (días y/o semanas) por venir (t+1, t+2, etc.).

Por ejemplo, en una organización de corte industrial, la dinámica típica de estas reuniones comenzaría con el equipo de ventas¹² comentando el estado del mercado y exponiendo las necesidades de los clientes (pedidos captados, precios ofertados, calidad requerida, quejas y recomendaciones, situación respecto a la competencia, etc.). Luego, el equipo de Relaciones con Proveedores analizaría la viabilidad de cumplir con lo solicitado, en el plazo estipulado, en función de la materia prima disponible. El equipo de Servicios Técnicos realizaría una evaluación similar en función de los tipos de producto y la posibilidad de alcanzar el nivel de exigencia esperado por los clientes. Finalmente, los equipos de “obreros” (denominados Equipos Línea Cliente) explicitarían su compromiso de fabricar determinada cantidad de piezas en determinado tiempo. En base a la transparencia de la información, y al principio de los conceptos económicos compartidos, todos los presentes contarán con la capacidad de calcular cuáles serían los márgenes de rentabilidad esperados a partir de los datos y los compromisos adoptados por los diferentes equipos. Si este resultado esperado fuese insatisfactorio para los objetivos organizacionales (por ejemplo, si el margen anticipado fuese pequeño, sugiriendo posibles dificultades a futuro para la organización), resultaría muy probable que se disparase un debate a fin de buscar alternativas para mejorar los compromisos asumidos por cada grupo, redundando ello en un incremento de la performance organizacional esperada. Mediante este devenir de ajuste mutuo, los líderes allí reunidos -en base a los mandatos recibidos- compaginan los objetivos y necesidades de sus equipos con los intereses de la organización y de los clientes. La reunión termina solamente cuando se logra un acuerdo que deje mínimamente satisfechos a todos los presentes. Ante desacuerdo de alguna de las partes, los miembros del EC deben proponer nuevas alternativas que permitan (al menos) una mínima satisfacción de los intereses de todos los equipos, además de los objetivos globales de la organización (^{García Valdivieso, 2010}), dinámica decisoria que se asemeja al consent sociocrático (^{Romme, 1996}; ^{Robertson, 2015}).

De esta manera, las reuniones de compromiso permiten anticipar el margen de rentabilidad de cada pedido, brindando a todos los presentes una visión global no disponible en las organizaciones tradicionales. Por ello, el foro del EC resulta muy clarificador para los líderes, pues realiza un contraste “blanco sobre negro” de la correlación que existe entre los compromisos debatidos y asumidos entre todos los equipos y los resultados obtenidos por la organización, en una dinámica de absoluta transparencia. Implícitamente, el NER asume que la mayoría de las personas son honradas y desean cumplir con compromisos razonables asumidos públicamente (^{ver nota 6} más arriba). En consecuencia -siendo los trabajadores seres lo suficientemente inteligentes y responsables como para comprender que una actividad sin rentabilidad no tiene futuro- la posibilidad de caer en complots de autoengaño, en donde todos los compromisos tienden hacia lo mínimo a expensas del futuro de la organización que se tiene en común, se reduce significativamente.

4.1.3. Equipo de Pilotaje

Otro espacio transcendental para el funcionamiento del estilo NER es el Equipo de Pilotaje (EP), también integrado por los líderes de los equipos de base junto con líderes de equipos ad-hoc ¹³ . A diferencia del EC, en el EP se debaten los compromisos a mediano y largo plazo de cada unidad. Puesto desde otra perspectiva, mientras que el foro del EC asume, mayormente, decisiones del tipo “coordinativas” (y por ello se reúne con mayor frecuencia, al menos una vez por semana), el EP (que suele sesionar una vez al mes) se encarga tanto de la formulación de las decisiones “de excepción” (no rutinarias), como de las estratégicas (^{Mintzberg, 1979}). En este sentido, la herramienta de planificación predilecta es el “Plan de Ideas y Objetivos” (PIO), consistente en el conjunto interrelacionado de compromisos asumidos por cada unidad, a mediano y largo plazo. Cada equipo debe formular su propio PIO y presentarlo al EP para su debate crítico y su compaginación con los aportes de los demás, siempre teniendo en cuenta las necesidades y objetivos de incremento en eficiencia y calidad. Adicionalmente, estas presentaciones deben realizarse ante toda la organización reunida en asamblea (ver apartado 3.1.4), a fin de refrendar públicamente la responsabilidad asumida por cada grupo de trabajo, en un contexto de transparencia y horizontalidad.

En la Figura 2 a continuación se representa la configuración estructural típica de una organización con estilo de gestión NER. Allí se observan los equipos autogestionados de base y los equipos especiales, con sus respectivos líderes que conforman el EC y el EP. Reluce además la figura del coordinador general, designado por el EP (y refrendado en asamblea), quien cumple funciones de representación hacia afuera de la organización, de comunicación y de seguimiento estratégico de las actividades de los equipos o de la organización en general.

Figura 2 Configuración organizacional del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) 

4.1.4. La asamblea como complemento de las dinámicas horizontales

Uno de los rasgos más distintivos del estilo NER consiste en las reuniones asamblearias, que convocan a todas las personas que trabajan y participan de un proyecto (organización), en un pie de igualdad¹⁴. La función de estos encuentros es doble: por un lado, se constituye en el foro ideal para comunicar información muy importante de manera simultánea (por ejemplo, los resultados mensuales y la situación económico-financiera general de la empresa); por otro lado, durante las asambleas se deciden cuestiones estratégicas y de muy profundo alcance.

En efecto, el desarrollo de estos encuentros colectivos se basa en información que ya ha sido transmitida y previamente analizada al nivel de los equipos, por lo que las personas cuentan con todos los elementos para entender lo que vaya a proponerse. De esta manera, se incrementan las posibilidades de adoptar decisiones adecuadas y responsables, con información y seguridad¹⁵.

Las aprobaciones por asamblea -incluyendo la aceptación de funcionar según los preceptos del NER- suelen demandar un alto porcentaje de adhesión a la decisión asumida, por lo general un mínimo del 90%, con el objetivo de acercarse lo máximo posible hacia la unanimidad. Otros ejemplos de resoluciones adoptadas por asamblea son: aprobación de los PIO (tanto los grupales como el general de toda la organización), aceptación de un pedido o cliente nuevo que implicará un aumento temporario -aunque considerable- en el esfuerzo organizacional conjunto (incremento en la duración de la jornada laboral, viajes, asunción de responsabilidades extras, etc.), decisiones estratégicas como la incursión en un nuevo mercado o la conveniencia de acometer inversiones de envergadura¹⁶.

4.2. Rasgos adicionales del funcionamiento NER

Una vez que la asamblea aprueba los PIO, las sucesivas reuniones del EC y del EP realizan un seguimiento a fin de advertir y analizar los problemas que surjan ante eventuales dificultades de cumplimiento. Usualmente, los objetivos propuestos y los compromisos públicos que de allí se derivan resultan de alta exigencia, dado que procuran significativos incrementos en la eficiencia organizacional del mediano y largo plazo. Esta dinámica redunda en un alto nivel de presión mutua entre los diferentes equipos de base, lo que suele derivar en fricciones y recriminaciones cruzadas, sobre todo si hay dificultades para cumplir con lo planificado y asumido.

De esta manera, el ambiente cultural de las organizaciones NER es de una amplia libertad, encontrándose, no obstante, atravesado por un férreo sentido de la rigurosidad en el cumplimiento de lo prometido ante todos¹⁷. De allí se han originado máximas culturales como: “los compromisos se cumplen sí o sí, no pudiendo invocarse excusas ni contingencias” o “la jornada o semana no termina hasta que no se cumple con lo comprometido”. Como consecuencia, “habrá días en los que todo fluya bien” y se concluirá la jornada antes de lo previsto, “y otros en los que no, y habrá que dedicarle más esfuerzo y/o tiempo” (^{García Valdivieso, 2010}). Ante errores, negligencias o imponderables que produzcan contratiempos, la presión para la consecución de las metas acordadas recae en el equipo, ya que es él, y no el sujeto, la unidad de referencia del estilo NER (^{Saratxaga, 2007})¹⁸. Las lógicas -y con frecuencia acaloradas- discusiones que este devenir acarrea tienen la ventaja de desenterrar las fallas e inconsistencias de los sistemas de trabajo implementados, permitiendo que salgan a la luz y queden a la vista de todos. Esta situación representa una oportunidad para que la creatividad colectiva conciba nuevas soluciones de raíz para las causas de los problemas, incrementando la eficacia y la eficiencia de la gestión horizontal (García Valdivieso, 2010)¹⁹.

Esta dinámica de funcionamiento se ve reforzada por ítems adicionales, destacados en los párrafos que siguen.

4.2.1. Decisiones colectivas

Todas las personas -en mayor o menor medida- tienen creatividad (^{Maslow, 1991}), y desean proyectar su impronta individual a través de la participación en un proyecto más grande que ellas. Parafraseando a ^{Salcedo y Saratxaga (2010}, p. 30), a todas las personas les gusta el éxito, más para apropiarse y disfrutarlo deben ser actores, no títeres en manos de otros. Esta noción se fortalece cuando se observa lo que sucede fuera del ámbito laboral, donde normalmente se toman muchas decisiones de transcendencia, sin la necesidad de jefes, sindicatos o padres; mientras que al interior de las organizaciones tradicionales se insiste en tratar a las personas como niños incapaces de desenvolverse por sí mismos (^{McGregor, 1960}).

Si en los ámbitos familiares y sociales de nuestras vidas adultas nos autogestionamos, ¿por qué es tan difícil hacerlo en el trabajo?, se pregunta ^{García Valdivieso (2010}, p. 41). Parte de la respuesta podría estar en que todo proyecto horizontal y compartido implica inevitables discusiones -donde se toma y se cede-, siendo consecuencia de la insoslayable diversidad humana que se refleja en forma de “campana de Gauss” (^{Saratxaga, 2007}). Llegados a este punto, -si bien se la reconoce como una extraordinaria fuente de innovación- el enfoque tradicional considera a la diversidad como un escollo insalvable, que convertiría a las configuraciones horizontales en clubes de interminables debates (^{Drucker, 1984}), relentizando el proceso decisorio de manera innecesaria.

Sin embargo, las experiencias de las organizaciones NER por lo general han refutado este axioma, no sin antes pasar por un arduo y delicado proceso de “maduración” (que suele demorar algunos meses), en donde las personas aprenden a “des-infantilizarse”, asumir responsabilidades, proponer soluciones (pues ya no hay un jefe a quien cargarle las culpas de todo lo que no funcione)²⁰, y adquirir un sentido de la oportunidad para -llegado el caso- ceder hacia posturas que equilibren perspectivas diversas, a fin de poder avanzar hacia el campo de la acción.

4.2.2. Relaciones con proveedores, clientes y la sociedad en general

Si bien el núcleo de su filosofía se encuentra en el estilo de gestión, el NER se presenta a sí mismo -además- como un replanteo de las relaciones que las organizaciones construyen con su entorno social en general.

En este sentido, se considera que los clientes y los proveedores -lejos de ser enemigos irreconciliables- tienen muchos más intereses en común de lo que los frecuentes -aunque circunstanciales- contrapuntos puedan insinuar. Por lo tanto, la relación con los proveedores se encuentra fundada en la confianza y el largo plazo. Muestra de ello es la asidua participación de sus representantes en las reuniones del EP²¹.

Adicionalmente, varias de las organizaciones que adoptaron el estilo NER conforman la asociación “NER Group”, destinada a potenciar proyectos sociales y de sinergias en común. Entre estos, hay un Equipo de Compromiso con la Sociedad que apunta a nutrirse del 2,5% de los resultados económicos y el 2% del tiempo laboral de las personas de las organizaciones participantes. Desde su creación en 2010 este equipo había implementado más de 187 proyectos sociales (tanto en el País Vasco como en países en desarrollo), con la participación de 3.680 voluntarios (^{Nergroup.org, 2019}).