La Responsabilidad Social Corporativa como tema global

El marco temático de esta investigación es el de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Esto se debe a que, el foco de atención estará puesto en las presiones ejercidas por los stakeholders y en las posibilidades de gestionar estas presiones que tienen los gerentes, en particular en relación con temas de RSC. El estudio de este tema resulta de interés principalmente porque concierne en manera creciente y se puede observar que cada vez es más necesario contar con información no financiera para gestionar las organizaciones.

A partir de la segunda mitad del siglo XX muchos investigadores comenzaron a preguntarse si la responsabilidad social formaba parte o no de los negocios. Es así como, surgieron pensamientos encontrados; por un lado, algunos sostenían que la única responsabilidad de los gerentes era la de aumentar las ganancias de los propietarios, mientras que otros afirmaban que por el contrario las organizaciones deberían ocuparse también de otras cuestiones no meramente económicas. En los tiempos en que ^{Carroll (1979)} comenzaba a desarrollar su modelo tridimensional de RSC, ^{Friedman (1962)} era uno de los grandes opositores de esta visión, alegando que “la única responsabilidad de los negocios es hacer negocios”.

Actualmente, si bien está prácticamente consolidado el pensamiento de que la RSC forma parte de las organizaciones, estas siguen teniendo dificultades en incorporar realmente cuestiones sociales y medioambientales a sus objetivos estratégicos. Las compañías, como agentes sociales, han debido reconocer que también tienen responsabilidades sociales y que estas ya no pueden quedar relegadas sólo a individuos o gobiernos.

Este reconocimiento por parte de las organizaciones, junto con la creciente exigencia por parte de la sociedad de que estas tomen parte en los asuntos sociales y medioambientales; ha llevado al desarrollo, en los últimos años, del concepto de responsabilidad social corporativa. A finales de los setenta, ^{Carroll (1979)} consideraba que “la responsabilidad social en los negocios abarca las expectativas económicas, legales, éticas y discrecionales que la sociedad tiene de las organizaciones en un momento determinado del tiempo” (p. 500). Desde aquella fecha, la RSC ha sido ampliamente estudiada desde diferentes perspectivas, sin cambiar su esencia, haciendo referencia desde su origen a que la responsabilidad de las organizaciones sobrepasa aquella de generar beneficios para sus propietarios y accionistas.

Más recientemente y continuando con el concepto de RSC, ^{Dahlsrud (2008)} realiza una revisión de la literatura que pone de manifiesto la existencia de múltiples definiciones de RSC, donde todas resultan congruentes. De modo que la falta de una definición universal no es considerada un problema. En su trabajo analiza 37 definiciones de RSC y estudia sus similitudes y diferencias, clasificándolas en cinco dimensiones (medioambiental, social, económica, del stakeholder y voluntaria), y contando la frecuencia con que estas son usadas en Google. Según ^{Dahlsrud (2008)} el concepto más frecuentemente utilizado es el propuesto por la Comisión Europea a través de su documento Libro Verde (2001), donde se define la RSC como “un concepto a través del cual las compañías integran asuntos sociales y medioambientales a sus operaciones de negocios y en su interacción con sus stakeholders de forma voluntaria”.

Sin embargo, a pesar de la diversidad de cuestiones que se abordan bajo el concepto de responsabilidad social corporativa, es el componente medioambiental el que más atención recibe debido probablemente a su mayor visibilidad. ^{Miras Rodríguez et al. (2014)} sostienen, además, que el marco normativo medioambiental está muy desarrollado en la mayoría de los países, mientras que las acciones sociales prácticamente no están reguladas; y que la existencia de regulaciones medioambientales obliga a las compañías a ser proactivas, debido al alto costo que un cambio normativo lleva aparejado si no ha sido anticipado. Aun así, los factores sociales y laborales no deberían tardar en tomar mayor relevancia debido, entre otras cosas, a los grandes cambios tecnológicos de los últimos tiempos, que afectan a la relación entre las personas y el trabajo (teletrabajo, reformas laborales, desarrollo de las telecomunicaciones, etc.

En la actualidad existen diferentes motivos por los que las organizaciones incorporan a su ámbito de control las cuestiones relacionadas a la RSC. ^{Arjaliès y Mundy (2013)} expresan algunos:

Primero, en la medida en que el desempeño social y medioambiental se traduce en valor a largo plazo para los shareholders, se deberá asegurar que las actividades asociadas a la RSC están completamente integradas en los procesos estratégicos. Segundo, a medida que los stakeholders demandan más información sobre el desempeño en RSC, las organizaciones deberán ser más proactivas y transparentes en la gestión de las actividades sociales y medioambientales. Tercero, la legislación medioambiental cada vez más rigurosa implica que las compañías deberán incorporar costes externos a su planificación empresarial para gestionar el riesgo asociado a la realización o incluso evitar actividades de RSC. (p. 285).

Es decir, cuestiones tanto de legitimidad, como de imagen corporativa; cambios normativos y legales, además de mayor rentabilidad y creación de valor y, en algunos casos, un verdadero compromiso con la RSC, le otorgan a esta un papel relevante dentro de las organizaciones.

Stakeholders: concepto, identificación e importancia

Antes de profundizar en las teorías propuestas como principales, es preciso identificar claramente el concepto de stakeholders.

En nexo con las ideas planteadas en el apartado anterior, es válido decir que en la actualidad no se puede hablar de organizaciones sin hablar de cuestiones sociales. Las exigencias que recaen sobre las mismas ya no se ciñen a obtener beneficios económicos, sino que es necesario conocer cómo afectan las compañías a las cuestiones sociales. Con lo cual, cuando hablamos de stakeholders, es decir las partes interesadas que interactúan con una organización, no serán solo los accionistas, empleados o clientes si no una amplia gama de grupos interesados tanto en el desempeño económico de la compañía, como también por el desarrollo de sus políticas sociales y medioambientales.

Esta nueva visión de la organización como responsable social se vincula estrechamente con el concepto propuesto por Freeman en 1984, que define a los stakeholders como “cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la organización”; y establece la necesidad de un marco que contemple la existencia de múltiples stakeholders internos y externos. Desde el surgimiento de esta teoría han pasado más de tres décadas en las que esta idea ha ido tomando mayor importancia. Es posible afirmar que la definición de ^{Freeman (1984)} continúa vigente y que el tema de las relaciones entre compañías y stakeholders sigue siendo de interés.

Algunos autores (^{Clarkson, 1995}; ^{Donaldson, 1995}; ^{Rowley, 1997}; ^{Hillman, 2001}) manifiestan una dificultad para identificar las partes interesadas en una compañía. Sus trabajos expresan la necesidad de encontrar criterios para identificar cuáles son los stakeholders que deben gestionar las organizaciones y qué grado de importancia debe recibir cada uno de ellos. Algunos llegan incluso a proponer un tipo de clasificación o un análisis más avanzado de la teoría de los stakeholders.

Para responder a las dos preguntas planteadas, introducen el concepto de stakeholders salience, es decir el grado en que los gerentes dan prioridad a los reclamos concurrentes de los stakeholders. Su propuesta va más allá de identificar a los stakeholders que interactúan con cada organización; es decir, no solo se trata de identificar quiénes son los stakeholders sino de conocer la importancia y poder clasificar sus reclamos.

Todos los atributos son variables, no estáticos; lo que significa que pueden cambiar para cualquier organización o relación stakeholders-gerente. Además, se puede decir que ninguna de estas características en sí misma garantiza un mayor grado de importancia en la relación entre stakeholders y gerentes. En definitiva, son los gerentes quienes identificarán cuales stakeholders poseen algún grado de prioridad y por lo tanto recibirán mayor atención. Es decir, los stakeholders que reciban atención serán aquellos sobre los cuales los gerentes perciban un alto grado de prioridad.

En base a todo lo anterior, considerando los diferentes tipos de stakeholders con los que cotidianamente interactúan las organizaciones y los requisitos definidos; se presenta a continuación la clasificación de Mitchell et al (1997):

Stakeholders Definitivos: finalmente, cuando los stakeholders presenten los tres atributos el grado de prioridad será alto.

La siguiente tabla se presenta a modo de resumen de la clasificación antes mencionada.

Con posterioridad a la propuesta de Mitchell et al (1997), son muchos los trabajos que han tomado su desarrollo teórico para aplicarlo a investigaciones empíricas, así como para realizar otros aportes teóricos e incluso refutarlo.

Agle et al (1999) desarrollan un trabajo de aplicación, encuestando a 80 gerentes de grandes compañías norteamericanas, para analizar la percepción de estos sobre los tres criterios mencionados en relación con la importancia de los stakeholders. El primer objetivo de su trabajo fue comprobar el modelo propuesto por Mitchell et al (1997) y sus resultados lo confirmaron encontrando que, para los CEO, los atributos de poder, legitimidad y urgencia son individuales y acumulativos, relacionados a la prioridad de los stakeholders. Es decir, afectan el grado en que los gerentes otorgan prioridad a los stakeholders.

Otro trabajo que retoma la teoría de Mitchell et al (1997) es el de ^{Frooman (1999)}, quien identifica la urgencia, legitimidad y poder como los tres atributos claves de los stakeholders. En su investigación argumenta que, en sus varias combinaciones, estos atributos son indicadores de la cantidad de atención que los gerentes deben dar a los stakeholders. Estudia el caso de una organización medioambiental y una compañía productora de atún, que en la década del 80 se vieron inmersas en un conflicto por el método de pesca del atún. Este resultaba muy eficiente para la compañía, pero una amenaza para el medioambiente. De manera tal que, la organización medioambiental se podría considerar stakeholder dependiente ya que teniendo legitimidad y urgencia sus reclamos, necesitaron tanto de los medios de comunicación como de los clientes que les dieran el poder necesario para llevarlos adelante; y lograr así que la compañía cambiara sus métodos de pesca.

Considerando trabajos más recientes se puede decir que esta teoría no ha dejado de estudiarse ni aplicarse. Por el contrario, sigue presente en diversas investigaciones.

^{Verbeke y Tung (2013)}, proponen un modelo de la teoría de los stakeholders, considerando una perspectiva temporal. Analizan cómo las características de distintos stakeholders (clientes, empleados, competidores, proveedores y gobierno) cambian con el paso del tiempo. Por lo que, en la relación de las firmas con los stakeholders existen al menos dos momentos o niveles que deben ser tenidos en cuenta.

^{Thijssens et al (2015)} tratan el tema de los stakeholders secundarios, relacionando los tres requisitos propuestos por Mitchell et al (1997) con la información de RSC que exponen las firmas. Realizan una construcción de los tres criterios a partir de información que obtienen de las firmas. Y llegan a determinar que existe una relación directa entre legitimidad y revelación medioambiental, lo que no significa que para los otros dos requisitos no exista relación, solo que no es directa sino indirecta (p. 887).

^{Chen et al (2020)} utiliza la teoría de ^{Mitchell et al (1997)} para estudiar la relación de dos stakeholders en particular, gobierno y beneficiarios, con los mecanismos de rendición de cuentas de las organizaciones sin fines de lucro en Australia. Encuestan a más de 600 organizaciones sin fines de lucro, sobre los mecanismos de rendición de cuentas que utilizan y la percepción de los tres requisitos en la relación con estos dos stakeholders.

Gestión de las presiones de los stakeholders a través de los diferentes usos del MCS

Las organizaciones necesitan gestionar las relaciones con sus stakeholders, que se han ido multiplicando y diversificando en las últimas décadas. Una posibilidad de hacerlo es a través de las herramientas de los sistemas de control de gestión (MCS por sus siglas en inglés).

Este concepto ha ido evolucionando en el tiempo y se han desarrollado a partir del mismo diferentes teorías para comprender su aplicabilidad en las organizaciones. En esta parte del trabajo se expresan en primera medida algunos conceptos de MCS y se identifica la teoría de las palancas de control de ^{Simons (1995)}; para luego retomar diferentes trabajos que muestran la relevancia de su relación con la RSC.

^{Anthony (1965)} define el sistema de control o MCS como “el proceso por el cual los gerentes se aseguran de que los recursos son obtenidos y utilizados efectiva y eficientemente en el cumplimiento de los objetivos de la organización”. Posteriormente, ^{Simons (1994)} define a los MCS como “rutinas y procedimientos formales, basados en información, que los gerentes utilizan para mantener o modificar patrones en las actividades de la organización”.

Las organizaciones pueden tener MCS similares para su gestión, por ejemplo, presupuestos, cuadros de mando, tableros de control, sistemas de gestión proyectos, etc., “no obstante, como Simons (¹⁹⁹⁵, ²⁰⁰⁰) ha puesto de relieve, a pesar de contar con sistemas similares o casi idénticos desde el punto de vista de diseño, las empresas utilizan los sistemas de control de forma muy diversa y basándose en patrones de atención muy distintos” (Bisbe, 2006, p.180). De este modo, un mismo MCS usado de formas diferentes por los miembros de la organización, con estilos de gestión diferenciados, genera impactos o resultados distintos, por lo que, concentrarse sólo en el diseño técnico de los instrumentos disponibles resulta limitado, siendo necesario también entender los estilos de uso.

Esta clasificación, ampliamente estudiada por diversos investigadores y aplicada en numerosos trabajos de investigación, a distintos tipos de industrias y organizaciones; desde su formulación ha sido relacionada por ^{Simons (1995)} con el desarrollo e implantación de estrategias de negocio. Posteriormente, las organizaciones comenzaron a aplicar estas ideas a sus estrategias de RSC.

Trayendo estas definiciones a contextos más actuales se evidencia la necesidad de comenzar a precisar los mecanismos que tendrán los gerentes para actuar frente a las presiones mencionadas en el apartado anterior. Es decir, no solo cambian las presiones de los stakeholders, si no la necesidad de que los mecanismos de control de las organizaciones se adapten a estos cambios. La visión tradicional de los sistemas de control de gestión no basta a las presiones actuales de los stakeholders. En este sentido la teoría de las palancas de control, permitirán conocer cómo pueden ser usados los MCS de una manera dinámica o estática, respondiendo a los diferentes tipos de presiones de los stakeholders. Aplicándolos incluso a cuestiones sociales y ambientales como se expone a continuación.

^{Henriques y Sadorsky (1999)} en su investigación recopilan diferentes clasificaciones de cómo las organizaciones se relacionan con las cuestiones medioambientales. Para estudiar el compromiso de la organización con el medioambiente establecen seis categorías, realizan encuestas a 250 compañías y en función a las respuestas sobre los 6 ítems, caracterizan a las organizaciones en diferentes tipos de perfil frente al medioambiente (reactivo, defensivo, cómodo o proactivo). En definitiva, analizan la posición de los gerentes frente a los stakeholders ya que su visión de la responsabilidad social será la que establezca el rumbo de la organización y las políticas que adopte frente a estas cuestiones, con lo cual variará a su vez el grado de importancia de los diferentes stakeholders. Este análisis se hace a nivel de grupos de stakeholders y no identificando los criterios establecidos por Mitchell et al (1997), que es lo que se intentará profundizar con esta investigación.

Otro trabajo interesante es el de ^{Durden (2008)}, que expresa que se ha dado poca atención al diseño de MCS en relación con la investigación en contabilidad social, poniendo el foco únicamente en el área de contabilidad medioambiental. Sin embargo, argumenta que una amplia base conceptual en el campo de la contabilidad social que reconoce la necesidad de alinear las perspectivas externas y de MCS, podría ofrecer una posición más consistente en relación con el diseño y la operación de los sistemas contables orientados hacia cuestiones de responsabilidad social. Este trabajo expone que dicho enfoque es necesario para ayudar a asegurar el logro de los objetivos de stakeholders y de responsabilidad social. Es decir, el MCS de una organización debería apoyar y orientar a los gerentes en alcanzar dichos objetivos.

Trabajos más recientes justifican el uso de la teoría de las palancas de control en el estudio de los MCS y la RSC. Martyn et al. (2016) realizan una revisión bibliográfica sobre la teoría de Simons, recalcando el importante desarrollo en diversos estudios empíricos que ha tenido en más de dos décadas; y mostrando que esta teoría supone una lente muy útil para examinar los MCS en el contexto de grandes cambios organizacionales, relaciones entre firmas, e incluso responsabilidad social y medioambiental.

^{Wijethilake et al (2017)} desarrollan un estudio de caso para investigar la respuesta del MCS a las presiones institucionales sobre la sustentabilidad. Allí afirman que el MCS juega un rol importante en la formulación e implementación de la estrategia organizacional; comunicando objetivos, monitoreando el desempeño y motivando el cumplimiento de metas. Mientras que el típico rol del MCS es principalmente facilitar la toma de decisiones orientada a lo financiero, los investigadores han discutido por un cambio del rol tradicional, para captar expectativas institucionales más amplias, particularmente en respuesta a las preocupaciones de los stakeholders sobre sustentabilidad.

^{Laguir et al (2019)} examinan cómo las actividades de RSC son implementadas a través del MCS y muestra que las organizaciones utilizan diferentes MCS para tratar con sus principales stakeholders: empleados, clientes, proveedores y comunidad. Los MCS sociales son usados para comunicar los valores de RSC, gestionar riesgos, evaluar actividades de RSC e identificar oportunidades y amenazas. Específicamente, los sistemas de creencias ayudan a desarrollar una sólida cultura de RSC, que mejora el desarrollo organizacional a través de apelar a los ideales y valores de los principales stakeholders dentro del conjunto de metas de RSC significativas y unificadas. Los sistemas de límites aseguran el cumplimiento de regulaciones, identifican prioridades estratégicas y gestionan riesgos; y los sistemas diagnósticos evalúan las actividades de RSC, evalúan que cerca estuvieron las compañías de lograr las metas estratégicas y proporcionan retroalimentación de los resultados de las actividades de RSC a los principales stakeholders. Los sistemas interactivos identifican innovaciones, oportunidades e incertidumbres que pueden a su vez influir en las actividades de RSC dirigidas a los principales grupos de stakeholders.

Por todo esto es factible expresar que, desde el momento en que la organización considera la responsabilidad social como un factor importante para gestionar, deberá tender a generar un sistema de información, así como un sistema de control que lo contenga. De esta manera se evidencian conexiones claras entre MCS y RSC.

El desafío estará en aplicar las herramientas del MCS en los aspectos sociales y medioambientales de la organización; seleccionando del conjunto de herramientas disponibles aquellas que mejor se adapten a cada organización. Los gerentes deberán gestionar información adecuada que les permita conocer el impacto social y medioambiental que genera la organización, y así mismo conocer cómo el desempeño económico y financiero está afectado por su entorno. En este sentido ^{Arjaliès y Mundy (2013)} consideran la estrategia de RSC como un elemento esencial de los negocios de la organización; y entienden que las organizaciones se enfrentan a presiones crecientes en relación con la gestión de la RSC, de modo que los MCS juegan un rol importante para ayudar a los gerentes a identificar y gestionar potenciales amenazas y oportunidades.